La fonction de contrôleur moderne est loin de se limiter à une gestion efficace. Elle est une éthique du travail qui se fonde sur des principes et qui vise une efficacité accrue. Cette efficacité s’infiltre dans chacun des aspects de l’organisation et influe sur eux; les gestionnaires gèrent et le personnel s’acquitte de ses tâches en respectant ces principes qui font partie intégrante de la nature même de l’organisation. Le plan d’action qui suit s’appuie sur cette conviction. Le Tribunal canadien des droits de la personne ne s’efforce pas d’effectuer les activités qu’exige une fonction de contrôleur moderne simplement pour « faire bonne impression » sur papier, mais pour veiller à ce que les principes d’une telle fonction de contrôleur moderne soient intégrés aux fondements-mêmes de cette éthique du travail et que le Tribunal dispose des outils et des mécanismes adéquats pour mettre en œuvre et soutenir cette éthique.

Le Tribunal canadien des droits de la personne (TCDP) est une organisation vraiment unique. Petit organisme qui compte environ 25 personnes, il est un tribunal administratif quasi judiciaire qui entend des plaintes et prend des décisions qui ont trait exclusivement à la discrimination en vertu de la Loi canadienne sur les droits de la personne et de la Loi sur l’équité en matière d’emploi. Le mandat du Tribunal est de veiller à ce que ces deux lois soient appliquées et interprétées de manière équitable et impartiale à chacune des audiences. Ce sont les membres qui exécutent ce mandat en entendant toutes les affaires et en rendant des décisions. Ils sont soutenus en cela par un personnel administratif qui coordonne et administre les opérations quotidiennes du TCDP.

Ce plan d’action a été modifié pour refléter la situation unique du TCDP (taille, ressources, travail quasi judiciaire). Par exemple, la partie I du plan d’action est plus courte que ce que suggère le guide du Conseil du Trésor. Elle répond de manière exhaustive à tous les éléments qu’on retrouve dans ce guide, mais reflète la petite taille et la nature unique de l’organisation. Bien que l’évaluation de la capacité ait défini les domaines prioritaires, le calendrier prévu dans la partie II du plan d’action correspond de manière réaliste au moment où on devrait avoir réalisé chaque initiative. Il en découle que les domaines prioritaires peuvent avoir des échéanciers plus longs que ceux de domaines non prioritaires en raison des répercussions qu’une initiative peut avoir sur le TCDP. En outre, toutes les initiatives énoncées dans le plan d’action relèvent du registraire et sont soutenues par les quatre chefs de service.

Partie I — Contexte

Généralités

Le bon fonctionnement du TCDP se fonde sur l’intégrité des valeurs et de l’éthique de l’organisation, sur la transparence de ses communications ainsi que sur le soutien et la collaboration du personnel grâce auquel tous travaillent de façon cohérente. Plusieurs de ces principes coïncident avec ceux de la fonction de contrôleur moderne. Le TCDP a donc reconnu que le passage à une fonction de contrôleur moderne offre l’occasion d’améliorer l’efficacité des opérations et de la gestion au quotidien. Ce plan d’action constitue un outil aussi simple que complet pour appliquer certains principes et pour assurer une meilleure intégration de certains autres. Il offre aux gestionnaires les outils nécessaires non seulement pour prendre des décisions mais aussi pour que chacun soit à l’aise et ait confiance d’avoir pris les bonnes décisions. Plus particulièrement, ce plan d’action porte sur des enjeux en matière de gestion, comme le maintien de l’élan et du progrès des initiatives en matière de fonction de contrôleur moderne déjà en cours en rapport avec les résultats de l’évaluation de la capacité.

L’élaboration de l’évaluation de la capacité a eu lieu au printemps de 2002 au moyen de six entrevues individuelles et d’une séance de travail en groupe qui a servi à la validation. L’évaluation a permis d’établir trois domaines prioritaires : l’orientation stratégique, la motivation des personnes et le rendement. Ce plan d’action ne porte pas seulement sur ces domaines prioritaires mais aussi sur les autres grands principes de la fonction de contrôleur moderne : le cadre de responsabilisation, l’administration, la gestion des risques ainsi que les valeurs et l’éthique. Veuillez vous reporter à l’annexe A où vous trouverez un résumé des résultats de l’évaluation de la capacité.

Engagement

Jusqu’à un certain point, le TCDP a incorporé plusieurs des principes de la fonction de contrôleur moderne dans des pratiques de gestion exemplaires qui sont pertinentes et adéquates pour un petit organisme. Parmi ceux que nous avons mentionnés plus tôt, notons les valeurs et l’éthique, la motivation des personnes et le cadre de responsabilisation. La vision qu’a le TCDP de l’avenir est une amélioration de ses pratiques de gestion actuelles et l’ajout d’autres pratiques pour refléter les principes d’une gestion saine qui font partie intégrante de la fonction de contrôleur moderne. Avec ces principes intégrés à l’organisation, le Tribunal atteindra les objectifs inscrits dans Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes, reflétant ainsi un changement de paradigme qui le fera passer de la gestion d’un processus à la gestion en fonction de résultats.

En tant qu’organisation qui a une responsabilité et une visibilité considérables à l’égard et aux yeux du public, et, en tant qu’organisme gouvernemental, à l’égard du Parlement, le TCDP fait de ce changement de paradigme une partie intégrante de son succès permanent.   Le TCDP prend donc l’engagement d’effectuer ce changement, mais il reconnaît que celui-ci ne se réalisera pas du jour au lendemain. Il s’agit d’un effort à long terme qui exigera d’entreprendre plusieurs initiatives que définit le plan d’action. Ces initiatives touchent chacun des services de l’organisation ainsi que tout le personnel du greffe. L’échéance générale est de trois ans pour que les principes de la fonction de contrôleur moderne soient entièrement intégrés et reflétés dans la gestion et les opérations quotidiennes du TCDP.

En plus d’avoir effectué une évaluation de sa capacité, le TCDP a déjà lancé une série d’initiatives qui rapprochent l’organisation de l’état de fonction de contrôleur moderne, notamment :

n        Une délégation accrue du registraire aux chefs de service et, quand il y a lieu, une délégation accrue des chefs de service au personnel pour améliorer le cadre de responsabilisation et motiver les personnes;

n        Des indicateurs du rendement pour les chefs de service sont en voie d’élaboration et ceux-ci les appliqueront ensuite à leur personnel;

n        Des plans de formation ont été préparés pour chaque membre du personnel pour répondre aux besoins de formation dans les domaines clés et des budgets sont en voie d’élaboration pour affecter des sommes particulièrement à cette fin;

n        L’amélioration des services à la clientèle, comme par l’envoi d’un sondage sur la satisfaction des clients, a été mise en œuvre dans le cadre d’une initiative qui vise l’ensemble du gouvernement et le TCDP attend actuellement les résultats;

n        Des initiatives d’amélioration de la technologie de l’information sur lesquelles on se penche actuellement pour améliorer les services axés sur la technologie de l’information destinés aux clients internes et externes.

Le réseau administratif des petites agences (RAPA) est une autre initiative externe à laquelle participe le TCDP et qui influe sur la fonction de contrôleur moderne. Initiative étalée sur deux ans et financée par le Conseil du Trésor, le RAPA vise à définir les objectifs qu’il faudrait mesurer pour les petits organismes (en se fondant sur des regroupements d’organismes semblables) et comment il faudrait évaluer le degré d’atteinte de ces objectifs. Actuellement, le TCDP est représenté au comité directeur de cette initiative.

Assurer la réussite

Le registraire veillera à promouvoir la réussite de ce plan d’action et à en assurer le succès alors que les quatre chefs de service et le conseiller juridique du tribunal fourniront un soutien essentiel. Cette équipe de la haute direction travaillera de concert à élaborer des plans de travail (c.-à-d. des plans élaborés à l’aide de Microsoft Project) pour les initiatives plus complètes définies dans le plan d’action et nommera des personnes qui piloteront chacune d’elles sur une base permanente en fonction des calendriers prévus. Le registraire rencontrera ces responsables régulièrement pour dresser des rapports de la situation et effectuer des contrôles relativement aux progrès par le moyen d’activités officielles et non officielles définies dans le tableau du plan d’action.

Comme pour tout changement organisationnel, il y a des risques associés à la poursuite de la réussite de ce plan d’action et, donc, à en arriver à une véritable fonction de contrôleur moderne. Ces risques ne sont pas seulement les domaines relevés dans l’évaluation de la capacité, mais ils reflètent d’autres facteurs internes et externes qui peuvent avoir des répercussions sur la fonction de contrôleur moderne, notamment :

n        La possibilité que des modifications soient apportées à la Loi canadienne sur les droits de la personne — Tel que relevé dans l’évaluation de la capacité, le ministère de la Justice examine le Rapport du Comité de révision de la Loi canadienne sur les droits de la personne et, selon les résultats de cette révision, la charge de travail du Tribunal pourrait connaître une augmentation pouvant atteindre 500 à 1000 pour cent. Pour répondre à cette charge de travail additionnelle, il faudrait une capacité administrative beaucoup plus importante et des processus quasi judiciaires plus complexes et avant-gardistes. Les répercussions d’une telle situation seront atténuées jusqu’à un certain point par des initiatives qui viseront l’établissement d’une fonction de contrôleur moderne; cependant, il y a un risque que l’impulsion donnée en faveur de celle-ci se perde. À ce titre, le TCDP s’engage à entreprendre immédiatement les initiatives mentionnées dans le tableau du plan d’action;

n        L’indépendance et l’impartialité institutionnelles — Le TCDP fonctionne actuellement dans un état d’ambiguïté en raison de la décision prochaine de la Cour suprême du Canada au sujet de l’indépendance et de l’impartialité institutionnelles de l’organisation. Il est vraisemblable que la décision ne sera pas rendue avant au moins 12 mois. Jusqu’à ce que cette décision soit rendue, le TCDP poursuivra ses activités comme d’habitude. La décision pourra avoir des conséquences considérables sur l’avenir de l’organisation, mais la mise en œuvre du plan d’action et le fait de franchir des étapes pour se donner une culture propre à une fonction de contrôleur moderne placeront le TCDP dans une position stratégique plus favorable quels que soient les effets de cette décision;

n        Les questions relatives à la succession — La présidente, le vice-président et le registraire pourraient quitter le Tribunal d’ici 12 à 14 mois et leurs remplaçants pourraient ne pas promouvoir ni soutenir le plan d’action et la fonction de contrôleur moderne. L’atténuation de ces risques dépendra des postes qui deviendront vacants. Les personnes nommées à la présidence et à la vice-présidence le sont par le ministre et le Tribunal peut n’avoir aucune influence sur ces nominations. Ainsi, l’atténuation des risques en ce cas consiste à planifier en fonction du scénario le plus défavorable (c.-à-d. les nouveaux membres n’appuient pas la fonction de contrôleur moderne). Par ailleurs, le personnel du Tribunal pourrait, bien que ce soit peu probable, avoir une certaine influence et un certain contrôle sur le choix du prochain registraire. Il pourrait ainsi choisir une personne qui appuie l’initiative relative à la fonction de contrôleur moderne, qui en favorisera la mise en œuvre en plus de la défendre auprès du nouveau président ou de la nouvelle présidente et de chercher à l’influencer en faisant valoir les avantages.

La communication des progrès accomplis relativement au plan d’action et, donc, à la réalisation d’une culture de la fonction de contrôleur moderne se fera de façon officielle et non officielle. Dans un premier temps, le plan d’action sera distribué à tout le personnel et, peu après, il y aura un compte rendu des effets du plan d’action sur le personnel. Les communications qui suivront cette distribution auront lieu à l’occasion des activités non officielles qui ont cours en raison de la nature même de cette petite organisation. À ces communications non officielles, qui sont par ailleurs très ouvertes et transparentes, s’ajouteront des mécanismes officiels de communication, comme des réunions mensuelles du registraire, à titre de promoteur du plan d’action, et des chefs de service ou responsables des initiatives, ainsi que par l’intranet. Ces outils et mécanismes serviront à communiquer non seulement les détails au sujet des progrès du Plan d’action, mais aussi les autres initiatives relatives à une fonction de contrôleur moderne à tous les secteurs de l’organisation. Ces outils serviront plusieurs fins et comporteront la participation de chaque membre du TCDP, ce qui instaurera une synergie et optimisera l’intégration des activités reliées à la fonction de contrôleur moderne.

Cadre de responsabilisation

Étant une très petite organisation, le TCDP a l’avantage de multiplier les démarches officielles et non officielles qui visent à surveiller les activités et à faire rapport à leur sujet. Cela ne permet pas seulement d’assurer qu’il existe des contrôles pour atténuer les risques et régler les problèmes, mais aussi qu’il persiste un esprit d’équipe et de camaraderie au sein de l’organisation. La surveillance et les rapports qui ont trait particulièrement au plan d’action ainsi qu’aux progrès accomplis en matière de fonction de contrôleur moderne multiplieront les effets de ces démarches.

Le suivi du plan d’action s’effectuera par le moyen de réunions officielles mensuelles du registraire, à titre de promoteur du plan d’action, et des chefs de service ou responsables des initiatives pour évaluer les progrès et établir les éléments non réalisés et les prochaines étapes. De plus, la nature de l’organisation qu’est le TCDP facilite l’instauration d’un environnement ouvert et une surveillance non officielle aura lieu en permanence à l’occasion de discussions entre les personnes et le registraire. Les résultats de ces réunions mensuelles seront publiés dans l’intranet une fois qu’il aura été établi (reportez-vous au tableau du plan d’action) et, jusqu’à ce moment, le seront au moyen de bulletins de communication transmis par courrier électronique. Le registraire fera rapport des résultats des réunions mensuelles à la présidente et ces rapports de situation ou d’étape seront intégrés dans les rapports annuels sur le rendement qui sont remis au Parlement.

Pour renforcer l’engagement du TCDP à l’égard de la fonction de contrôleur moderne et pour favoriser les progrès relatifs au plan d’action, les chefs de service devront rendre des comptes, leurs objectifs de rendement comportant les initiatives reliées à la fonction de contrôleur moderne. Les progrès accomplis par rapport à ces objectifs seront évalués à l’aide des mécanismes officiels et non officiels mentionnés plus tôt et cette évaluation se complétera de conversations ou de discussions permanentes avec le registraire.

L’évaluation des résultats du plan d’action sera une démarche permanente qui portera sur les activités particulières qui y sont définies et sur la mise en œuvre obligatoire des principes de la fonction de contrôleur moderne dans la culture et l’environnement du TCDP. Une évaluation des activités particulières prévues dans le plan d’action aura lieu à la fin de chaque étape importante (d’après les calendriers fournis dans le tableau de ce plan d’action) au moyen d’un sondage ou d’un questionnaire (le TCDP mettra au point un outil à cette fin). Il y aura une évaluation de la réussite de la mise en œuvre de la fonction de contrôleur moderne à la fin du calendrier mentionné ci-dessus (automne 2004 / hiver 2005) à l’aide du cadre d’évaluation qui a été mis au point par le Conseil du Trésor et qu’on aura modifié à cette fin. Pour assurer la réussite continue de la fonction de contrôleur moderne, le TCDP déterminera la meilleure méthode pour l’établissement de points de contrôle et la conduite des évaluations à la suite de la mise en œuvre.

Partie II — Fonction de contrôleur moderne : plan d’action

Résultats souhaités	Lien avec les résultats de l’évaluation de la capacité	Autres liens		Actions à prendre	Calendriers et ressources estimatives	Progrès accomplis à ce jour	Ce que vous pouvez faire
1. *Leadership*
a. Le registraire et les chefs de service font la promotion du plan d’action et instaurent un climat qui en favorise la réussite.	a. Orientation stratégique, valeurs et éthique, personnes, rendement, cadre de responsabilisation	a. Initiative de délégation accrue, participation de la haute direction		a. Le registraire assignera des domaines de responsabilité au personnel (un membre du personnel par élément du plan d’action) et fera part des répercussions de la fonction de contrôleur moderne au TCDP.	a. En permanence, répartition de 0,25 ETP entre 6 personnes	a. Personnel sensibilisé à l’initiative de la fonction de contrôleur moderne et à ses répercussions	a. Consulter le registraire
b. Le registraire et les chefs de service comprennent les exigences des clients, évaluent exactement les exigences et gèrent en fonction des résultats conformément aux principes de la fonction de contrôleur moderne.	b. Rendement, personnes, valeurs et éthique	b. N.D.		b. Élaborer un plan de travail pour identifier et documenter les exigences et les attentes des clients internes et externes ainsi que la capacité du TCDP à y répondre	b. Estimation du 1^er juin 2003 ; répartition de 0,2 ETP entre 6 personnes sur 6 mois	b. Aucun à ce jour	b. Consulter le registraire ou les chefs de service
c. Le registraire et les chefs de service adaptent les ressources au mode de vie et aux besoins des employés.	c. Personnes, valeurs et éthique	c. Initiative de délégation accrue, participation de la haute direction		c. Associer le personnel à la planification des activités et des charges de travail, mettre au point des stratégies de travail souples	c. 30 avril, ressources minimales requises	c. Élaboration et communication d’un énoncé de politique au personnel, nécessité de mettre en œuvre le plan	c. Définir les besoins du milieu de travail pour le registraire ou les chefs de service
2. *Personnes*
a. Le TCDP a un plan des RH bien défini pour l’organisation qui reflète les principes de la fonction de contrôleur moderne, qui est communiqué au personnel et compris par celui-ci.	a. Personnes, orientation stratégique, cadre de responsabilisation		a. N.D.	a. Réviser les profils de compétences actuels pour refléter les ensembles de compétences, les critères pour chaque niveau, etc. (réviser en fonction de la séquence des priorités selon les enjeux reliés à la succession) et élaborer un plan d’équité en matière d’emploi	a. Profil des compétences prioritaires prêt d’ici la fin de juin 2003, les autres profils de compétences prêts d’ici novembre 2003, estimation de 15 000 $ en frais de consultation, plan d’équité en matière d’emploi prêt d’ici le 31 mars	a. Achèvement partiel des profils prioritaires	a. Consulter le registraire ou les chefs de service
b. Le TCDP s’est donné un plan de formation efficace qui répond aux besoins actuels et futurs de l’organisation et du personnel.	b. Personnes, orientation stratégique		b. Initiative en matière de plans de formation, participation de tous les services	b. Élaborer un plan de mise en œuvre de la formation qui comporte l’acquisition d’un ensemble de formation en s’assurant que les chefs de service identifient les besoins personnels en cette matière, le personnel à former et les moyens de prestation de la formation	b. Aperçu de la formation de base prêt d’ici le 31 mars 2003, ensemble complet de formation mis en œuvre d’ici octobre 2003, estimation de 25 000 $ en frais de consultation	b. Plan de travail non officiel élaboré et exigences de formation préliminaire définies	b. Définir les besoins en formation et les transmettre au registraire ouaux chefs de service
3. *Valeurs et éthique*
a. Valoriser et continuer d’instiller les valeurs organisationnelles en incorporant les principes de la fonction de contrôleur moderne dans une gestion efficace	a. Valeurs et éthique, orientation stratégique	a. Tous les services et toutes les initiatives		a. Incorporer les valeurs et l’éthique dans les politiques opérationnelles et le manuel des procédures du TCDP	a. Juin 2003, ressources minimales requises	a. Aucun à ce jour	a. N.D.
4. *Rendement*
a. Maintenir et améliorer constamment le service aux clients externes	a. Rendement, personnes	a. Sondage sur la satisfaction de la clientèle, participation de tous les services; initiatives d’amélioration de la technologie de l’information		a. Se servir du cadre d’évaluation du Conseil du Trésor et le mettre en œuvre conformément à l’initiative de service à la clientèle, assurer le suivi à l’aide d’un sondage sur la satisfaction de la clientèle, puis répéter tous les deux ans par la suite	a. Mettre en œuvre le cadre d’évaluation d’ici septembre 2004, assurer le suivi immédiatement à l’aide d’un sondage sur la satisfaction de la clientèle, estimation des ressources de ¼ ETP sur deux ans et entre 10 000 $ et 15 000 $ en frais de consultation	a. Premier sondage auprès de la clientèle achevé	a. S’occuper des domaines qui soulèvent des préoccupa-tions chez les clients
b. Le personnel du TCDP agit en fonction d’un ensemble d’objectifs définis, qui correspondent aux objectifs stratégiques généraux, et cherche à atteindre des résultats définis.	b. Rendement, personnes, administration, cadre de responsabilisation	b. Initiative sur les objectifs en matière de rendement, participation de tous les services		b. Assurer la liaison avec le comité d’évaluation du RAPA pour définir des résultats relatifs et mettre au point des techniques et des systèmes d’évaluation	b. Initiative de deux ans, temps minimal requis de la part du registraire seulement	b. Comité directeur établi, le Conseil du Trésor a accepté de financer.	b. Consulter le registraire ou les chefs de service
c. Des mécanismes efficaces sont fonctionnels en vue de surveiller les progrès et le rendement qui correspondent à l’environnement du TCDP et aux principes de la fonction de contrôleur moderne et en vue de produire des rapports	c. Rendement, valeurs et éthique, administration	c. Participation de tous les services		c. Aménager un intranet et s’en servir comme outil de communication ou de rapport, tenir des réunions mensuelles avec les personnes responsables des éléments du plan d’action et communiquer les résultats par courrier électronique ou bulletins ou intranet, fournir des mises à jour mensuelles à la présidente	c. Achever l’aménagement de l’intranet d’ici sept. 2003, estimation de 15 000 $ en frais de consultation, et répartition de 0,5 ETP entre quatre personnes; commencer à tenir des réunions mensuelles immédiatement	c. Aménagement de l’intranet en cours, il y a actuellement des réunions non officielles sur la situation avec le personnel, système de repérage des problèmes mis en œuvre pour répondre aux enjeux en matière de rendement	c. Consulter le registraire ou les chefs de service.
5. *Cadre de responsabilisation*
a. Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et communiqués au personnel.	a. Cadre de responsabilisation, personnes, rendement	a. Participation de tous les services		a. Se reporter au premier élément d’action à la rubrique « Personnes »	a. Liens avec l’élément d’action a, à la rubrique « Personnes »; se reporter à la rubrique « Calendriers et ressources estimatives »	a. Liens avec l’élément d’action a, à la rubrique « Personnes »; se reporter à la rubrique « Progrès accomplis à ce jour », et plan d’action élaboré	a. Consulter le registraire ou les chefs de service
b. Maintenir des communications claires et ouvertes avec le personnel sur les changements organisationnels possibles dus à des influences externes	b. Cadre de responsabilisa-tion, personnes	b. Participation de tous les services		b. Maintenir des communications officielles et non officielles	b. Liens avec l’élément d’action d, à la rubrique « Rendement »; se reporter à la rubrique « Calendriers et ressources estimatives »	b. Liens avec l’élément d’action d, à la rubrique « Rendement » et se reporter à la rubrique « Progrès accomplis à ce jour »	b. Consulter le registraire ou les chefs de service
6. *Gestion des risques*
a. Les risques sont identifiés, documentés, communiqués et compris par tout le personnel; il y a correspondance avec les objectifs définis et les principes de la fonction de contrôleur moderne et on en surveille l’atteinte en fonction de l’environnement du TCDP.	a. Gestion des risques, valeurs et éthique, rendement, gestion des risques, personnes	a. Participation de tous les services		a. Élaborer un plan de travail avec le personnel pour établir la méthodologie ou les critères (définir les risques élevés, moyens, faibles), documentant les risques de façon permanente, établir les actions à prendre ou des stratégies d’atténuation, et surveiller les processus	a. Achever l’identification des risques avec le personnel d’ici mars 2003, sur une base permanente par la suite, ressources minimales requises	a. Communi-cation non officielle des risques au personnel	a. Consulter le registraire ou les chefs de service
7. *Administration*
a. Le TCDP offre des services précieux aux contribuables canadiens qui reflètent une gestion et des principes financiers sains.	a. Administration, rendement, gestion des risques	a. Initiative d’un sondage sur la satisfaction de la clientèle, initiative des objectifs en matière de rendement; participation de tous les services		a. Identifier les services et expliquer en quoi ils constituent une valeur ajoutée; les incorporer aux objectifs en matière de rendement pour les chefs de service	a. Liens avec l’élément d’action b, à la rubrique « Rendement »; se reporter à la rubrique « Calendriers et ressources estimatives »	a. Liens avec l’élément d’action b, à la rubrique « Rendement »; se reporter à la rubrique « Progrès accomplis à ce jour »	a. Consulter le registraire ou les chefs de service.
b. Les mécanismes et les outils pour soutenir les opérations quotidiennes sont à la disposition du registraire et du personnel.	b. Administration, personnes	b. Initiative d’amélioration de la technologie de l’information, principalement le service de la technologie de l’information		b. Élaborer un plan de travail pour mettre sur pied l’intranet, maintenir et réviser les politiques ou les manuels sur les opérations ou les RH au besoin	b. Liens avec l’élément d’action d, à la rubrique « Rendement » et avec l’élément d’action a, à la rubrique « Valeurs et éthique »; se reporter à la rubrique « Calendriers et ressources estimatives »	b. Liens avec l’élément d’action d, à la rubrique « Rendement »et avec l’élément d’action a, à la rubrique « Valeurs et éthique »; se reporter à la rubrique « Progrès accomplis à ce jour »	b. Établir quels outils sont efficaces, ce qu’il est possible d’améliorer et en faire part au registraire ou aux chefs de service.
c. Le TCDP a un inventaire complet de ses actifs et a défini ses exigences futures.	c. Administration	c. Participation future de tous les services		c. Effectuer une évaluation de l’inventaire et se donner des mécanismes de contrôle pour tous les services	c. Achever l’inventaire d’ici le 31 août 2003; ressources minimales requises	c. Aucun à ce jour	c. Consulter le registraire ou les chefs de service
d. Nous suivons les démarches officielles de vérification interne et externe établies et coordonnées par le Conseil du Trésor pour les petits organismes.	d. Administration, rendement	d. Participation future de tous les services, des autres petits organismes et du Conseil du Trésor		d. Établir la liaison avec la Direction des vérifications internes du Conseil du Trésor pour comprendre, communiquer et appliquer les démarches de vérification internes pour les petits organismes et s’assurer que les résultats de la vérification externe la plus récente sont maintenus ou qu’on s’occupe en permanence d’améliorer la situation.	d. Établir la liaison avec le Conseil du Trésor sur une base permanente; objectif d’achever les premières vérifications d’ici le 31 mars 2004; ressources estimatives incertaines à ce moment-ci	d. La liaison a été entreprise avec le Conseil du Trésor.	d. Consulter le registraire ou les chefs de service

Résumé des résultats de l’évaluation de la capacité

Au printemps de 2002, le Tribunal canadien des droits de la personne a entrepris une évaluation de sa capacité pour établir où il se situait relativement à un environnement de fonction de contrôleur moderne. Cette évaluation a examiné le TCDP en fonction des sept éléments clés de la fonction de contrôleur moderne :

Ø Orientation stratégique

§ Comprend un engagement en matière d’orientation stratégique; un engagement de la direction; des autorités supérieures fonctionnelles; la planification; la gestion des ressources; la gestion des partenariats; et la gestion des rapports avec la clientèle.

Ø Clarté du cadre de responsabilisation

§ Comprend la transparence en ce qui concerne les responsabilités et l’organisation; les ententes et les évaluations en matière de rendement; le soutien des spécialistes; et les rapports externes.

Ø Valeurs et éthique communes

§ Comprend un cadre des valeurs et de l’éthique.

Ø Gestion saine des risques

§ Comprend une gestion des risques intégrée et un cadre intégré de contrôle de la gestion.

Ø Information intégrée sur le rendement

§ Comprend des rapports intégrés sur le rendement; l’information sur les opérations; la mesure de la satisfaction de la clientèle; les normes en matière de services; les renseignements en matière d’évaluation; les renseignements financiers et les renseignements sur la gestion des coûts.

Ø Personnes motivées

§ Comprend des compétences en matière de pratiques de gestion modernes; la satisfaction des employés; habiliter le milieu de travail; une main-d’œuvre stable; et la valorisation des contributions des personnes.

Ø Gérance rigoureuse

§ Comprend l’amélioration des processus fonctionnels; les outils et les techniques de gestion; la gestion des connaissances; les pratiques comptables; la gestion des actifs; la vérification interne et la vérification externe.

Tel que mentionné dans le rapport de l’évaluation de la capacité, le TCDP a démontré des forces particulières dans les domaines de l’orientation stratégique et des personnes motivées. Il a aussi fait preuve de bonnes pratiques de gestion en regard de certains des critères en matière de gestion intégrée des risques, de clarté du cadre de responsabilisation, d’information intégrée sur le rendement et de gérance rigoureuse. Toutefois, les capacités dans ces domaines en étaient généralement à leurs premiers stades et un travail considérable est nécessaire pour aller au-delà du statu quo. Les capacités les moins bien établies se trouvent dans le domaine des valeurs et de l’éthique communes principalement en raison de l’absence de mécanismes officiels qui visent à promouvoir un ensemble commun de valeurs et de pratiques déontologiques et à en assurer la cohérence dans l’application.

Le tableau ci-dessous résume les observations et les recommandations principales selon les éléments de la fonction de contrôleur moderne. Les recommandations en caractères italiques ont été considérées comme étant de la plus haute priorité et ont été traitées dans le plan d’action.

Élément de la fonction de contrôleur moderne

Observations principales

Recommandations principales

(Les recommandations en caractères italiques représentent celles qui sont de la plus haute priorité.)

Orientation stratégique

·          La présidente du Tribunal a une bonne compréhension de la fonction de contrôleur moderne et participe à sa mise en œuvre pour continuer à améliorer la gestion du Tribunal et les services que celui-ci fournit aux clients ou intervenants.

·          La sensibilisation des gestionnaires à la fonction de contrôleur moderne commence principalement à la suite de discussions et de présentations sur l’évaluation qui sert de base de référence. Bien que les gestionnaires ne comprennent pas nécessairement les aspects théoriques de la fonction de contrôleur moderne, en pratique, ils appliquent déjà plusieurs des concepts qui sous-tendent l’initiative.

·          Il y a des autorités fonctionnelles bien définies pour les Finances, la Technologie de l’information et les Services de gestion. Les chefs de ces secteurs fonctionnels sont membres de l’équipe de la haute direction des Opérations du greffe. Les rôles des autorités fonctionnelles sont bien compris et appréciés au sein de l’organisation.

·          La planification des activités vise principalement à répondre aux exigences des organismes centraux. Les plans d’activités ne sont pas préparés en fonction d’un niveau inférieur à ce que l’organisme offre déjà.

·          Il y a une démarche budgétaire bien définie et officielle. Chaque gestionnaire doit préparer un budget pour son secteur. Les niveaux des ressources sont ajustés d’une année à l’autre en se fondant principalement sur les prévisions du volume et des types d’affaires.

·          Le Tribunal est très sensible aux besoins de ses clients principaux et il met à jour et modifie continuellement ses processus et procédures pour mieux répondre à leurs besoins.

·          Communiquer activement les avantages prévus de la fonction de contrôleur moderne, la façon dont le Tribunal s’y prendra pour mettre en œuvre la fonction de contrôleur moderne et la façon dont celle-ci aura des répercussions sur les rôles et les responsabilités des gestionnaires.

·          Préparer des plans d’activités liés au RPP et aux budgets pour les Opérations du greffe, les Services de gestion, les Réseaux et systèmes les Finances et mettre au point des mécanismes pour surveiller les résultats en fonction de ces plans et pour faire rapport.

·          Renforcer le lien entre les priorités, les résultats souhaités et l’affectation de budgets.

Valeurs et éthique communes

·          Il n’y a pas d’énoncés officiels sur les valeurs et l’éthique qui visent à assurer des comportements cohérents. Les valeurs et l’éthique sont compris implicitement. La présidente donne l’exemple en faisant preuve d’équité et d’impartialité dans la procédure des audiences et des décisions.

·          Élaborer et adapter des énoncés sur les valeurs et l’éthique pour le TCDP qui sont fondés sur les principes de la fonction publique du Canada.

Gestion saine des risques

·            Les risques dans le contexte du TCDP sont bien compris. Les gestionnaires sont au courant des ramifications juridiques, politiques et autres des risques associés à l’organisation.

·          Le cadre de contrôle de la gestion comprend des contrôles manuels et à l’aide de systèmes. Les contrôles sont perçus comme étant efficaces et adéquats.

·          Compte tenu de la taille du Tribunal et du nombre de ses employés, l’intégration des systèmes n’est pas cruciale à ce moment-ci.

·            Offrir une formation officielle en gestion des risques aux nouveaux gestionnaires et au nouveau personnel dans le cadre de leur orientation à leur arrivée au TCDP.

·            Documenter les principaux contrôles, processus et politiques. Examiner ou vérifier périodiquement les contrôles pour cerner les faiblesses ou les problèmes qui ne sont pas immédiatement apparents.

Personnes motivées

·          Les exigences en matière de compétences pour une gestion moderne n’ont pas été définies pour les gestionnaires ni pour les spécialistes fonctionnels.

·            Le TCDP suit le même cycle que la fonction publique pour effectuer des sondages auprès des employés. De plus, les gestionnaires contrôlent de manière non officielle la satisfaction des employés, et ce, sur une base permanente. Certains gestionnaires tiennent des indicateurs de mesure de la satisfaction des employés comme les absences et les présences.

·          L’information circule bien dans l’ensemble du Tribunal. Il y a des réunions régulières du personnel et il y a distribution d’un dossier chronologique qui vise à informer tout le monde des nouveaux développements.

·          Le Tribunal a identifié des problèmes de succession importants et a entrepris un dialogue sur la façon de les régler.

·          Le Tribunal favorise l’équilibre entre le travail et la vie. Des dispositions sur le travail flexible existent et comprennent la semaine de travail comprimée, les heures flexibles d’arrivée et de départ et le télétravail.

·          Bien qu’il n’y ait pas de mesures officielles de la productivité ou de la charge de travail, l’assignation des affaires se fonde sur l’évaluation des capacités et la distribution équitable du travail.

·          Prendre les devants et déléguer à d’autres gestionnaires, au sein des Opérations du greffe, des activités ou des tâches actuellement exécutées par le registraire de manière à leur donner de plus grands rôles et responsabilités, à augmenter leurs compétences en matière de prise de décisions et à développer de nouvelles capacités.

·          Élaborer un document exhaustif sur la planification de la succession (p. ex. identifier les postes clés, les qualifications nécessaires, les candidatures possibles, les exigences en matière de formation et autres) qui vise à régler les problèmes actuels reliés à la planification de la succession.

·          Définir les compétences pertinentes d’une gestion moderne pour les postes de gestion au sein du TCDP.

·          Élaborer des plans de formation pour tout le personnel et tous les gestionnaires du Tribunal.

Clarté du cadre de responsabilisation

·          Les rôles et les responsabilités sont définis clairement jusqu’aux postes subalternes de l’organisation.

·          Il n’y a pas d’ententes sur le rendement pour tout le personnel du greffe. Le registraire a une entente avec la présidente au sujet des objectifs du Tribunal.

-         Les évaluations du rendement s’effectuent verbalement et, dans certains cas, par écrit.

·          Le rôle des spécialistes est principalement de traiter les transactions et de fournir l’information.

·          Les rapports externes sont d’une grande qualité et remis en temps opportun.

·          Énoncer officiellement les attentes en matière de résultats pour tous les gestionnaires à la lumière des résultats stratégiques définis pour le TCDP.

·          Conclure des accords sur le rendement pour les gestionnaires admissibles à la rémunération au rendement et relier ces accords au RPP.

·          Se donner une démarche plus disciplinée en matière d’évaluation du rendement et assurer que tout le personnel reçoit une évaluation écrite au moins une fois par année.

Information intégrée sur le rendement

·          Le Tribunal fait rapport sur le rendement en fonction des résultats planifiés ou stratégiques indiqués dans le RPP. Toutefois, il n’a pas conçu un cadre de mesure du rendement pour l’ensemble de l’organisation qui répartit le rendement et les résultats selon les activités principales et qui définit clairement les mesures du rendement pour chaque domaine d’activité et chaque résultat.

·          Le Tribunal surveille de près les renseignements sur les opérations reliées de près aux affaires. Il recourt à des feuilles de calcul pour surveiller les renseignements sur les progrès de chaque affaire, identifie les glissements et prend les mesures correctives au besoin.

·          Il n’existe pas de mécanismes officiels pour mesurer la satisfaction de la clientèle. Le Tribunal obtient une rétroaction non officielle par le moyen de l’interaction ente les agents du greffe et les clients.

·          Le TCDP a établi deux buts mesurables au sujet de la qualité des services qu’il fournit aux clients (c.-à-d., rendre des décisions du Tribunal dans les quatre mois qui suivent la conclusion de l’audience, et ce, dans 90 pour cent des cas; que les audiences commencent au plus tard cinq mois après le renvoi, et ce, dans 80 pour cent des cas).

·          Le TCDP a mis en œuvre un système de gestion financière interne (Freebalance) le 1er avril 2002. Il considère que le système est simple et exact.

·          On tient des renseignements détaillés sur les coûts en ce qui concerne les salaires ainsi que les opérations et la maintenance (O.M.) pour tous les secteurs du Tribunal. On conserve aussi des renseignements détaillés sur les O&M pour chaque affaire. Ces renseignements sont analysés pour en dégager une tendance et utilisés à des fins de planification et de prévision.

·          Concevoir un cadre exhaustif de mesure du rendement qui s’applique à toutes les activités du Tribunal et établir un ensemble pertinent de mesures et d’objectifs en matière de rendement.

·          Offrir à des membres choisis au sein du personnel une formation en matière de mesure du rendement.

·          Concevoir un mécanisme de rapport simple et régulier qui fournit des renseignements sur le degré d’atteinte des objectifs des clients ou intervenants (p. ex. sur une base trimestrielle).

Gérance rigoureuse

·          Les processus de prestations des services sont bien compris et documentés. Les améliorations à la prestation des services sont apportées continuellement. Les changements aux procédures sont effectués, soit en réponse aux modifications apportées à la Loi canadienne sur les droits de la personne, soit à partir des suggestions du personnel ou des clients.

·          Il y a quelques outils à la disposition des gestionnaires. Cela comprend des modèles de budget et des outils de suivi des affaires.

·          La haute direction reconnaît l’importance d’un échange efficace des connaissances au sein du Tribunal. Il y a eu établissement de mécanismes pour faciliter l’échange des connaissances et des leçons apprises à l’interne et auprès des intervenants ou des clients externes.

·          Le Tribunal a mis en œuvre la Stratégie d’information financière (SIF) et se conforme aux principes comptables généralement reconnus (PCGR).

·          La dernière vérification du Vérificateur général remonte à 1998. Cette vérification n’a révélé aucune lacune importante.

·          Identifier les outils et les techniques qui seraient des plus utiles aux gestionnaires dans leur travail quotidien et les rendre disponibles dans l’ensemble de l’organisation.

Élément de la fonction de contrôleur moderne	Observations principales	Recommandations principales *(Les recommandations en caractères italiques représentent celles qui sont de la plus haute priorité.)*
Orientation stratégique	· La présidente du Tribunal a une bonne compréhension de la fonction de contrôleur moderne et participe à sa mise en œuvre pour continuer à améliorer la gestion du Tribunal et les services que celui-ci fournit aux clients ou intervenants. · La sensibilisation des gestionnaires à la fonction de contrôleur moderne commence principalement à la suite de discussions et de présentations sur l’évaluation qui sert de base de référence. Bien que les gestionnaires ne comprennent pas nécessairement les aspects théoriques de la fonction de contrôleur moderne, en pratique, ils appliquent déjà plusieurs des concepts qui sous-tendent l’initiative. · Il y a des autorités fonctionnelles bien définies pour les Finances, la Technologie de l’information et les Services de gestion. Les chefs de ces secteurs fonctionnels sont membres de l’équipe de la haute direction des Opérations du greffe. Les rôles des autorités fonctionnelles sont bien compris et appréciés au sein de l’organisation. · La planification des activités vise principalement à répondre aux exigences des organismes centraux. Les plans d’activités ne sont pas préparés en fonction d’un niveau inférieur à ce que l’organisme offre déjà. · Il y a une démarche budgétaire bien définie et officielle. Chaque gestionnaire doit préparer un budget pour son secteur. Les niveaux des ressources sont ajustés d’une année à l’autre en se fondant principalement sur les prévisions du volume et des types d’affaires. · Le Tribunal est très sensible aux besoins de ses clients principaux et il met à jour et modifie continuellement ses processus et procédures pour mieux répondre à leurs besoins.	· Communiquer activement les avantages prévus de la fonction de contrôleur moderne, la façon dont le Tribunal s’y prendra pour mettre en œuvre la fonction de contrôleur moderne et la façon dont celle-ci aura des répercussions sur les rôles et les responsabilités des gestionnaires. · Préparer des plans d’activités liés au RPP et aux budgets pour les Opérations du greffe, les Services de gestion, les Réseaux et systèmes les Finances et mettre au point des mécanismes pour surveiller les résultats en fonction de ces plans et pour faire rapport. · Renforcer le lien entre les priorités, les résultats souhaités et l’affectation de budgets.
Valeurs et éthique communes	· Il n’y a pas d’énoncés officiels sur les valeurs et l’éthique qui visent à assurer des comportements cohérents. Les valeurs et l’éthique sont compris implicitement. La présidente donne l’exemple en faisant preuve d’équité et d’impartialité dans la procédure des audiences et des décisions.	· Élaborer et adapter des énoncés sur les valeurs et l’éthique pour le TCDP qui sont fondés sur les principes de la fonction publique du Canada.
Gestion saine des risques	· Les risques dans le contexte du TCDP sont bien compris. Les gestionnaires sont au courant des ramifications juridiques, politiques et autres des risques associés à l’organisation. · Le cadre de contrôle de la gestion comprend des contrôles manuels et à l’aide de systèmes. Les contrôles sont perçus comme étant efficaces et adéquats. · Compte tenu de la taille du Tribunal et du nombre de ses employés, l’intégration des systèmes n’est pas cruciale à ce moment-ci.	· Offrir une formation officielle en gestion des risques aux nouveaux gestionnaires et au nouveau personnel dans le cadre de leur orientation à leur arrivée au TCDP. · Documenter les principaux contrôles, processus et politiques. Examiner ou vérifier périodiquement les contrôles pour cerner les faiblesses ou les problèmes qui ne sont pas immédiatement apparents.
Personnes motivées	· Les exigences en matière de compétences pour une gestion moderne n’ont pas été définies pour les gestionnaires ni pour les spécialistes fonctionnels. · Le TCDP suit le même cycle que la fonction publique pour effectuer des sondages auprès des employés. De plus, les gestionnaires contrôlent de manière non officielle la satisfaction des employés, et ce, sur une base permanente. Certains gestionnaires tiennent des indicateurs de mesure de la satisfaction des employés comme les absences et les présences. · L’information circule bien dans l’ensemble du Tribunal. Il y a des réunions régulières du personnel et il y a distribution d’un dossier chronologique qui vise à informer tout le monde des nouveaux développements. · Le Tribunal a identifié des problèmes de succession importants et a entrepris un dialogue sur la façon de les régler. · Le Tribunal favorise l’équilibre entre le travail et la vie. Des dispositions sur le travail flexible existent et comprennent la semaine de travail comprimée, les heures flexibles d’arrivée et de départ et le télétravail. · Bien qu’il n’y ait pas de mesures officielles de la productivité ou de la charge de travail, l’assignation des affaires se fonde sur l’évaluation des capacités et la distribution équitable du travail.	· Prendre les devants et déléguer à d’autres gestionnaires, au sein des Opérations du greffe, des activités ou des tâches actuellement exécutées par le registraire de manière à leur donner de plus grands rôles et responsabilités, à augmenter leurs compétences en matière de prise de décisions et à développer de nouvelles capacités. · Élaborer un document exhaustif sur la planification de la succession (p. ex. identifier les postes clés, les qualifications nécessaires, les candidatures possibles, les exigences en matière de formation et autres) qui vise à régler les problèmes actuels reliés à la planification de la succession. · Définir les compétences pertinentes d’une gestion moderne pour les postes de gestion au sein du TCDP. · Élaborer des plans de formation pour tout le personnel et tous les gestionnaires du Tribunal.
Clarté du cadre de responsabilisation	· Les rôles et les responsabilités sont définis clairement jusqu’aux postes subalternes de l’organisation. · Il n’y a pas d’ententes sur le rendement pour tout le personnel du greffe. Le registraire a une entente avec la présidente au sujet des objectifs du Tribunal. - Les évaluations du rendement s’effectuent verbalement et, dans certains cas, par écrit. · Le rôle des spécialistes est principalement de traiter les transactions et de fournir l’information. · Les rapports externes sont d’une grande qualité et remis en temps opportun.	· Énoncer officiellement les attentes en matière de résultats pour tous les gestionnaires à la lumière des résultats stratégiques définis pour le TCDP. · Conclure des accords sur le rendement pour les gestionnaires admissibles à la rémunération au rendement et relier ces accords au RPP. · Se donner une démarche plus disciplinée en matière d’évaluation du rendement et assurer que tout le personnel reçoit une évaluation écrite au moins une fois par année.
Information intégrée sur le rendement	· Le Tribunal fait rapport sur le rendement en fonction des résultats planifiés ou stratégiques indiqués dans le RPP. Toutefois, il n’a pas conçu un cadre de mesure du rendement pour l’ensemble de l’organisation qui répartit le rendement et les résultats selon les activités principales et qui définit clairement les mesures du rendement pour chaque domaine d’activité et chaque résultat. · Le Tribunal surveille de près les renseignements sur les opérations reliées de près aux affaires. Il recourt à des feuilles de calcul pour surveiller les renseignements sur les progrès de chaque affaire, identifie les glissements et prend les mesures correctives au besoin. · Il n’existe pas de mécanismes officiels pour mesurer la satisfaction de la clientèle. Le Tribunal obtient une rétroaction non officielle par le moyen de l’interaction ente les agents du greffe et les clients. · Le TCDP a établi deux buts mesurables au sujet de la qualité des services qu’il fournit aux clients (c.-à-d., rendre des décisions du Tribunal dans les quatre mois qui suivent la conclusion de l’audience, et ce, dans 90 pour cent des cas; que les audiences commencent au plus tard cinq mois après le renvoi, et ce, dans 80 pour cent des cas). · Le TCDP a mis en œuvre un système de gestion financière interne (Freebalance) le 1er avril 2002. Il considère que le système est simple et exact. · On tient des renseignements détaillés sur les coûts en ce qui concerne les salaires ainsi que les opérations et la maintenance (O.M.) pour tous les secteurs du Tribunal. On conserve aussi des renseignements détaillés sur les O&M pour chaque affaire. Ces renseignements sont analysés pour en dégager une tendance et utilisés à des fins de planification et de prévision.	· Concevoir un cadre exhaustif de mesure du rendement qui s’applique à toutes les activités du Tribunal et établir un ensemble pertinent de mesures et d’objectifs en matière de rendement. · Offrir à des membres choisis au sein du personnel une formation en matière de mesure du rendement. · Concevoir un mécanisme de rapport simple et régulier qui fournit des renseignements sur le degré d’atteinte des objectifs des clients ou intervenants (p. ex. sur une base trimestrielle).
Gérance rigoureuse	· Les processus de prestations des services sont bien compris et documentés. Les améliorations à la prestation des services sont apportées continuellement. Les changements aux procédures sont effectués, soit en réponse aux modifications apportées à la Loi canadienne sur les droits de la personne, soit à partir des suggestions du personnel ou des clients. · Il y a quelques outils à la disposition des gestionnaires. Cela comprend des modèles de budget et des outils de suivi des affaires. · La haute direction reconnaît l’importance d’un échange efficace des connaissances au sein du Tribunal. Il y a eu établissement de mécanismes pour faciliter l’échange des connaissances et des leçons apprises à l’interne et auprès des intervenants ou des clients externes. · Le Tribunal a mis en œuvre la Stratégie d’information financière (SIF) et se conforme aux principes comptables généralement reconnus (PCGR). · La dernière vérification du Vérificateur général remonte à 1998. Cette vérification n’a révélé aucune lacune importante.	· Identifier les outils et les techniques qui seraient des plus utiles aux gestionnaires dans leur travail quotidien et les rendre disponibles dans l’ensemble de l’organisation.